Личный вклад

Все деловые люди делятся на две большие группы: одни не задумываются о необходимости расширения своей базы контактов и сознательного выстраивания отношений, другие – целенаправленно и регулярно заводят новые полезные знакомства и развивают уже имеющиеся. К какой из этих групп принадлежите Вы?

Лет десять назад на одном из мастер-классов по коучингу  со мной познакомилась девушка, сидевшая по соседству. Все как обычно — обмен визитками, впечатлениями от выступления приезжего гуру, стандартный набор дежурных фраз. А через пару дней -  письмо с выражением признательности и надеждой на продолжение знакомства. Привычный многим  ритуал, так принято строить отношения в бизнесе. Этому несложно научиться, сделать первый шаг, за ним второй… А что же дальше?

Моя новая знакомая оказалась непревзойденным мастером в поддержании контакта. На ее инициативе наши отношения продержались несколько лет, последовательно пройдя все стадии  развития и угасания.

С тех пор я стала наблюдать за тем, как деловые люди строят отношения с партнерами, коллегами, клиентами, подчиненными - всеми теми,  с кем им приходится решать проблемы или искать возможности.

Чаще всего поводом для контакта становится какая-то актуальная потребность одной из сторон. Гораздо реже общение инициируется ради чего-то большего, чем сиюминутная цель или краткосрочная выгода. «Мне очень нужно!», «Не могли бы Вы…»,  «Вы должны…».

И если  в привычной системе «власти – подчинения»  у многих есть понимание, почему я что-то кому-то должен, или, наоборот, имею право требовать, то при выстраивании отношений между людьми, не работающими в одной компании, опора на усвоенные шаблоны может давать сбой.  Приходится искать другие пути достижения своих целей.

По этому поводу вспоминается одна игра, в которую мы предлагаем сыграть участникам  тренинга по развитию навыков коммуникации. Часть группы волею случая становится жертвами кораблекрушения, другая – людоедами, которые должны решить, кого из путешественников они съедят, а кому оставят жизнь. У каждой из жертв есть три минуты для подготовки краткой речи о том, почему именно его надо оставить в живых. О чем же говорят несчастные узники? Я ядовитый, я слишком худой и невкусный, не ешьте меня  - у меня сегодня день рождения! (или больная бабушка, которая ждет на большой Земле).  Либо пытаются доказать людоедам, что мясо есть вредно, пытаются им угрожать … Таких съедают всегда. Кому же оставляют жизнь? Травникам и лекарям, тем, кто умеет строить жилища, готов плясать и петь, иными словами, принести некую конкретную пользу своим   слушателям. Статистика неутешительная – тех, кто  умеет говорить о выгодах для  партнера, единицы.

Проявляя рациональный интерес к другому человеку, основанный на активно заявляемом «Хочу» (либо «Мне надо») и, забывая о наличии у него собственной сферы интересов (которые могут значительно отличаться от наших), мы невольно программируем ответные реакции  партнера. И в обычной жизни получаем от него либо вежливый отказ, не всегда категоричный  но, как правило, демонстрирующий отсутствие какой-либо мотивации прикладывать серьезные усилия, либо  такое же «хочу»,  что позволяет начать знакомую всем игру «ты – мне, я – тебе». Вступая в подобную игру, мы начинаем взвешивать  и оценивать, сколько и чего «ты дал мне», и, соответственно, сколько  я тебе теперь за это должен.  Наша рациональность перекрывает возможности глубже понять и узнать другого человека, построить с ним отношения, учитывающие более широкий спектр личных целей и интересов.

Для многих людей тонкая грань между «человеческим» (личным) и «деловым» превращается в глухую, непреодолимую стену, и они даже не пытаются ее устранить. Наоборот, сознательно избегают такой возможности. Особенно заметно это проявляется в отношениях между руководителями и подчиненными. От некоторых руководителей на тренингах мне часто приходится слышать фразы: «Зачем мне знать о его личных проблемах?», «Какое отношение это имеет к работе?», «Он за это деньги получает».  И даже от молодых, успешных людей сегодня нередко можно услышать фразы: «Мир жесток» или «Незаменимых людей не бывает». Удивительно,  когда же мир успел проявить по отношению к ним столько жестокости,  и что они знают о тех самых «заменимых», по их мнению, людях.

И дело тут, вероятно, все же не в мире, а в тех образцах, с которых начинающие управленцы бессознательно считывают правильное, на их взгляд, поведение.  В итоге, сами страдая от жестких и авторитарных руководителей, строящих отношения на принципах формальной власти, при общении со своими собственными подчиненными оперируют все тем же кнутом и пряником. Вместо внимания  к людям, готовности учесть их мнение, и обсудить возникшие проблемы, откуда ни возьмись, сами собой рождаются стандартные слова о том, что «это очень важная задача», «уникальная возможность», и что «ты должен» (или «мы должны»),  и за это тебе будет премия,  а иначе – штраф.

Те же закономерности прослеживаются и в отношениях между работающими вместе коллегами, и  другими бизнес-партнерами. Отличие лишь в меньшей возможности привлекать ресурсы формальной власти.   Обмениваясь взаимными уступками, в ответ на взаимное давление и вынужденно идя на компромисс, менеджеры думают, что в принципе это и есть сотрудничество. На самом деле, первый шаг к сотрудничеству   - это готовность открыто заявить о своем желании  максимально учитывать интересы другого, и сказать о том, что важно для тебя.  И в этой открывшейся зоне возможностей искать решения, удовлетворяющие обе стороны. Но мы боимся, что нас не поймут, используют в своих целях, поэтому и других не спрашиваем,  и о своих интересах  рассказываем в какой-то искаженной форме. Или умалчиваем в принципе, открывая тем самым пространство не для сотрудничества, а для взаимных манипуляций.

И в итоге неделями и месяцами мы пробиваем глухие стены, находим тысячи объяснений, почему партнер не хочет пойти нам навстречу, пускаемся на всевозможные уловки и ухищрения.

Недавно на одной из встреч с потенциальными  клиентами я была приятно удивлена – руководитель компании начал общение с того, что рассказал, как важно для него достичь поставленных целей, и что со своей стороны он готов делиться всей необходимой для выполнения проекта информацией, включаться в него лично. И что он верит, что мы также сделаем все возможное для выполнения взятых обязательств. После чего предложил подробно обсудить, какие у нас и у него есть для этого возможности.    Не очень привычное начало.Руководитель был француз.

На мой взгляд, необходимое условие для проявления стратегии сотрудничества при общении с самыми разными людьми (будь они  подчиненными, коллегами или клиентами) - это готовность увидеть в этих отношениях перспективу, выйти за рамки отношений-«однодневок». Отсюда появляется желание откликнуться на просьбу о помощи, вспомнить об интересах другого, когда есть возможность оказать ему услугу просто так, открыто сказать о своих сомнениях и опасениях.  

Сейчас на тренингах люди часто просят научить их манипулировать другими, чуть реже - как  противостоять манипуляции. Никто не просит научить сотрудничать. Многие говорят, что им надо быть жёстче,  почему-то не возникает мысли стать добрее и внимательнее к другим…Собственная открытость воспринимается как наивность, а на то, чтобы задать вопросы и лучше понять партнера,  не хватает времени. 

Общение с другими мы часто строим, исходя из установок «доверяй, но проверяй», либо «лучше не доверять совсем никому». Люди больше задумываются о рисках, которые сулят им отношения, основанные на открытости и доверии, чем о дивидендах, которые эти отношения могут им принести.

О чем мы редко задумываемся, говоря о деловых отношениях, так это о том, что это нечто, значительно большее, чем одна встреча, один звонок или письмо. Это и смелость открыто сказать о своих интересах, которая  подтолкнет другого человека так же открыто сказать о себе. И регулярный вклад, который каждый из нас может внести в развитие отношений, оказав помощь или вовремя дав нужный совет.

Как правило, отношения с другими людьми складываются не сразу, проходят месяцы, годы. И, конечно, трудно бывает понять, как эти отношения могут быть в дальнейшем нам полезны. Хочется определенности и конкретики. В жизни же довольно часто приходится полагаться на метод проб и ошибок  - что-то может и не сложится, а с кем-то из случайно встреченных людей отношения могут выстроиться глубоко и надолго.

Чтобы получить максимальные дивиденды от длительных отношений с другими людьми, важно постоянно задумываться о собственных целях на перспективу (Кто я? Чего я хочу? Что я могу для этого сделать?). Отсюда рождается привычка беседовать на эти же темы с другими, учитывать их интересы. И через некоторое время как-то само собой возникает понимание целесообразности прикладываемых для дальнейшего развития отношений усилий.

К кому Вы можете обратиться за советом или рекомендацией при поиске  работы? С кем Вы обсуждаете идеи своих новых проектов? Кого  Вы сможете привлечь в команду, если  однажды решите создать свой бизнес?

Если при ответе на  подобные вопросы у Вас не появляется длинный список имен и фамилий, то, возможно, это повод глубже задуматься о том, что свое будущее каждый из нас строит сегодня, сам, в том числе, и за счет создания прочных деловых отношений с другими людьми. Отношений, в которых есть место для интересов каждого, и в развитие которых Вы готовы регулярно вносить свой личный вклад.