Тихое лидерство

Тема лидерства мало кого оставляет равнодушным. Уже не один десяток лет идут дискуссии на тему «рождаются или становятся?». Во многих компаниях для руководителей проводят специальные программы оценки и развития лидерских способностей.

Зачастую у  руководителей, считавших себя достаточно успешными, и «не имеющими проблем» в обычной жизни, именно на тренинге впервые появляются сомнения в собственной управленческой безупречности, вопросы о том, а кто же он такой – настоящий лидер? Насколько я сам соответствую этому идеальному образу? И – хочу ли Я быть ИМ?

Проводя тренинги и длительные проекты по развитию лидерского потенциала для руководителей различных компаний, я неоднократно замечала, насколько по-разному воспринимается лидерская роль начинающими и более опытными управленцами, и как сложно для них бывает заявить о себе как о лидере, и суметь удержать эту роль, успешно преодолевая возникающие на пути препятствия.

На тренинге участники могут поработать в различных командах, с новыми для себя людьми, в нестандартных условиях. Вопросов, как правило, возникает много, и на некоторые из них сложно тут же получить готовый, исчерпывающий ответ. Опыт выполнения первых тренинговых упражнений дает неожиданный, не всегда привычный взгляд на известные вещи.  И постепенно у каждого возникает свой собственный список открытий -  про лидерство и про себя.

Как я повлиял на общий результат? Какой вклад внес? Насколько я этим удовлетворен? Почему нам вместе не удалось справиться с поставленной задачей? Ведь все очень старались, все хотели быть лидерами. Почему тогда получилось, что каждый тянул одеяло на себя, результат далек от оптимального, и непонятно, кто в этом виноват?

Пытаясь разобраться в причинах общего неуспеха, анализируя собственное поведение, некоторые руководители впервые задумываются о вызовах, которые стоят перед лидером и его особых отношениях с окружающими его людьми.

Для многих лидер ассоциируется с человеком, который должен направлять других, громко заявляя о  том, куда им надо идти, и что для этого делать (а эти другие, соответственно, должны послушно выполнять все его указания). Этот, по сути, идеальный руководитель все умеет, на все вопросы знает ответ, и может справиться с любыми возникающими трудностями.

Но  в реальности далеко не каждому удается повести за собой коллег и подчиненных. Оказывается, что не за всеми идут.  Как взять на себя роль лидера в новом коллективе? И самое главное, как обеспечить движение к результату, не зная всех необходимых условий и критериев?

У многих начинающих руководителей есть иллюзия, что лидером можно стать в один момент, здесь и сейчас, главное – захотеть. И поэтому они начинают громко заявлять о том, что считают правильным, выдвигают  идеи,  призывают других следовать их призывам. Некоторым из них какое-то время удается удерживать эту роль, пока другие, такие же уверенные и активные не включатся  в гонку за лидерством.  И вот уже слышен хор голосов, перебивающих друг друга, и часть группы не в силах противостоять напору наиболее активных участников, просто молча ждет, чем все закончится. А когда наступает момент подведения итогов и представления результата, наступает тишина, все смотрят друг на друга, желающих высказаться становится заметно меньше.

Первое открытие – то, что лидером не становятся вдруг и сразу, и что руководящая должность не добавляет  авторитета и уважения коллег  и подчиненных сама по себе.

Лидерство    формируется шаг за шагом, проявляется в каждом поступке, отношении к деталям, и в какой-то момент окружающие начинают именно к этому человеку подходить за советом,  прислушиваться к его словам. В ходе тренинга я неоднократно наблюдала, как  кто-то из участников всего за три дня совместной работы формировал особые отношения  с коллегами, заявляя свою принципиальную позицию по сложному вопросу, не боясь признавать свои ошибки, внимательно выслушивая всех несогласных и сомневающихся. И если такой руководитель становился лидером в команде, ее участники начинали гораздо активнее высказывать свое мнение и быстрее находили нестандартные решения. Голос же самого лидера звучал тихо и спокойно, он лишь направлял обсуждение в нужное русло. Вот так и в жизни ведет себя ТИХИЙ лидер, сознательно снижающий собственную громкость, чтобы не погасить энергию тех людей, которые работают рядом.

Когда начинающие руководители рассказывают о тех лидерах, с которыми им приходилось работать рядом, чаще всего звучат следующие характеристики: помогает другим, делится опытом, берется за сложные задачи, сохраняет хладнокровие и спокойствие в стрессовых ситуациях, заражает окружающих позитивными эмоциями.  И еще – он не безупречен, не всегда знает, как решить возникшую проблему, может ошибиться, готов учитывать мнения коллег, вместе с ними искать решение.

Еще одно важное открытие, которое часто рождается на тренинге – лидер не может существовать в одиночку, без команды. В команде – его основная сила.  Позволив каждому члену команды внести максимальный вклад в общее дело,  и грамотно организовав процесс взаимодействия, лидер может добиться тех целей, которых ему не под силу достичь одному.

Для этого очень важно переключить внимания с себя, собственной активности, на включение в работу каждого из членов команды, помочь им внести свой вклад. В первую очередь это выражается в том, что лидер перестает все время говорить сам, а начинает слушать других, побуждать их к выдвижению идей, активному высказыванию своих мнений и сомнений. Сам же – старается развивать и поддерживать наиболее ценные идеи.

Это очень полезный навык – быть в диалоге  с окружающими. К сожалению, у многих руководителей, считающих себя лидерами, общение строится по другим правилам. Пытаясь повлиять на подчиненных, они не стремятся услышать их мнение, а  слушают только себя. И бывают удивлены, когда после их монолога слушатели обычно молчат.

В качестве аргумента часто звучат вводные фразы: «Перед нами стоит очень важная задача», «Это уникальная возможность», а в завершении монолога -  «Ну, вам все понятно?» и «Я уверен, что вы справитесь». В это время на лице у подчиненных сменяется вся гамма чувств, в глазах – сомнение и несогласие, но руководитель не замечает этих сигналов.

На одном из тренингов я наблюдала удивительный эффект подобного управления работой команды. Руководитель, взявший на себя роль лидера при выполнении одного из упражнений, настолько увлекся решением проблемы и раздачей указаний, что проигнорировал все попытки подчиненных сообщить ему о совершенном просчете. В итоге, не смотря на то, что все старались, а лидер был абсолютно уверен в свое правоте, полученный результат не вписался ни в какие критерии. Больше всех был удивлен сам лидер. Ему казалось, что он был очень демократичен, и его просто надо было больше критиковать. Этот опыт оказал огромное влияние на молодого руководителя, при обсуждении последующих тем, он сам неоднократно напоминал группе, как в первый день он вместо квадрата построил треугольник, «потеряв» в процессе работы целую сторону, и  перечеркнув усилия нескольких человек.

Третье открытие – о том, как важно учитывать интересы и потребности каждого члена команды, активизировать людей в моменты спада мотивации, вовремя проявить внимание к сомнениям и опасениям, оказать необходимую поддержку, выразить признание за полученный результат.

Я часто привожу в пример историю, рассказанную мне несколько лет назад на тренинге по лидерству одним из участников, директором сетевого ресторана. В тот период его компания активно развивалась, каждые два – три месяца открывая новый ресторан. Ему предложили, не оставляя своего основного места работы, взять на себя открытие очередного ресторана. Вызов был достаточно сильным, новый ресторан был больше по площади, количеству персонала, и можно было получить, действительно, ценный опыт. В течение нескольких месяцев молодой человек работал без выходных, практически ночуя на работе, и отлично справился с поставленной задачей. Накануне открытия в новый ресторан был принят на работу директор, и оба они («открывающий» и «действующий») присутствовали на торжественном открытии, с поздравлениями, грамотами, приветственными речами руководства. И надо же было так случиться, что вместо имени нашего героя в почетную грамоту секретарь случайно вписал фамилию нового директора. В праздничной суете никто этого не заметил, имя прозвучало, названный вышел,  ему пожали руку и поблагодарили за проявленный самоотверженный труд. А самое печальное, что и потом эту ошибку никто не исправил и не извинился перед парнем, который искренне верил, что заслужил признание.  Знаете, что сказал мне этот директор? «Чтобы я еще хоть раз? Да никогда!!!». Вот так, одним росчерком пера можно загубить человеческую мотивацию.

Многие лидеры, действительно, больше думают о вызове, сложных задачах, необходимости выйти за пределы возможного. О том, что надо воодушевлять, заражать сильными эмоциями.  Не всегда осознавая важность похвалы и признания, а также того что поддержки людям требуется не меньше, чем вызова. И если нарушить это соотношение, то вместо атмосферы, заряжающей на достижения, можно получить работу на износ, «каторгу», и даже «бой гладиаторов», как называют эту атмосферу сами подчиненные.

Внимание к подчиненным, при решении общей задачи, можно проявить, дав каждому из них высказать свои мнения, идеи, сомнения. Но этот навык сложно прививается в нашей управленческой культуре. Основные рекомендации, которую участники дают друг другу после проведения совещаний на тренингах, это – активизировать пассивных и не гасить активных. Но, не умея грамотно управлять взаимодействием и боясь потерять роль лидера, руководители чаще проявляют себя жестко и директивно. Не осознавая того, что достигая формального согласия, они остаются лишь формальными лидерами, за которыми люди идут не по собственной воле и до определенного предела, не стремясь выйти за рамки возможного.

Свернуть горы сложно одному человеку, каким бы героем он ни был. Гораздо большего результата можно достичь, позволив людям, работающим рядом, зазвучать громче и проявиться ярче. Но для этого самому лидеру надо стать немного тише.